DE ACUERDO, VOY A INNOVAR. PERO ¿POR DÓNDE EMPIEZO?

En mi anterior post invitaba a los líderes del sector a no parar la inversión en innovación y tecnología.

También comentaba que si, como propugnan varios expertos del sector, el inmobiliario será motor de la recuperación, la innovación y la digitalización serán claves para ello.

Esto debe ser así porque en la nueva era de la “low touch economy” (la economía de bajo contacto) la tecnología e innovación van a ser primordiales.

Pero pueden surgir varias preguntas. Si somos una empresa que ya innovaba podríamos preguntarnos: ¿qué más puedo hacer?. Y si somo una compañía que es novata en esto de la innovación la pregunta será: ¿por dónde empiezo?.

Intentaré arrojar algo de luz sobre todo ello.

La low touch economy impondrá la innovación en la estrategia de las compañías
La nueva era de «low touch economy» está acelerando el uso de las tecnologías e impondrá la innovación en la estrategia de las compañías

¿QUÉ ESTÁN HACIENDO OTROS?

La firma Board of Innovation realizó a mediados de mayo una encuesta entre 750 empresas para preguntarles cuál estaba siendo su reacción ante la crisis del covid-19. (aquí para más información)

Es relevante que en dicha encuesta muchas de las empresas muestran una preocupación por los efectos de la pandemia en sus negocios, pero mayoritariamente no han tomado acción. Sólo 1/4 de ellas han tomado decisiones “arriesgadas” lanzando nuevos productos o servicios. El resto han optado por centrar sus esfuerzos en mantener el negocio principal y lidiar con la tormenta.

Lo lógico sería pensar que las grandes corporaciones, gracias a que disponen de “mayor pulmón”, están apostando por explorar nuevos mercados o negocios. Muy al contrario. Más de la mitad de ellas han reasignado presupuestos destinados a explorar nuevos mercados para emplearlos en innovación que ayude al negocio principal. Solo el 21% de esas grandes empresas estaban invirtiendo en proyectos para un nuevo crecimiento.

Las que se han decidido a explorar nuevos campos han sido las empresas más pequeñas, las cuales (casi la mitad) están explorando oportunidades nuevas o adyacentes.

Pero no todo es blanco o negro, pues muchas empresas están combinando ambas opciones. Así, un estudio de Innovation Leader muestra que, en general, las organizaciones están dividiendo sus presupuestos de innovación de la siguiente manera:

  • El 60% mantiene las ofertas comerciales existentes a través de optimizaciones incrementales. Es decir, están creando valor adicional mediante mejoras en productos que ya existen (horizonte 1)
  • El 23% está marcado para proyectos más arriesgados y a largo plazo en negocios adyacentes (horizonte 2)
  • El 17% se dirige hacia proyectos más elevados (nuevo crecimiento transformacional). Es decir, grandes cambios que requieren mayores recursos y cambian el portfolio de la compañía y sus actividades comerciales (horizonte 3).

Tengo que señalar que existe un cierto “sesgo” en las empresas encuestadas por Innovation Leader porque casi todas ellas tienen un compromiso alto con la innovación. Ahora bien, como se puede ver, mayoritariamente las innovaciones van encaminadas a defender el producto o negocio principal de la compañía.

Como regla general, se dice que la mayoría de las empresas deberían tratar de dividir sus presupuestos de innovación 70/20/10 entre cada uno de los 3 horizontes.

Las empresas que más riesgos han tomado y que han decidido aprovechar los posibles beneficios de la crisis han reaccionado así:

  • 75% ha decidido probar un nuevo producto o servicio
  • El 52% se ha aventurado en un nuevo mercado o segmento de clientes
  • 45% ha intentado ambos de los anteriores

Son pocas las grandes organizaciones que han optado por ambas cosas al mismo tiempo. La mayoría de las empresas suelen ser más conservadoras en su enfoque de la innovación y son más lentas al ejecutar.

Por su parte, las pequeñas organizaciones suelen ser más rápidas. Pueden pivotar con mayor facilidad. Pero como contraparte, tienen menos presencia en el mercado que sus contrapartes más grandes. Es por ello por lo que actuar rápidamente es a menudo esencial para la supervivencia de un nuevo negocio.

Encuesta Board of Innovation
Detalle de resultados de la encuesta realizada por Board of Innovation

¿QUÉ HACER?

Como hemos visto, mientras que las empresas más grandes se están inclinando hacia la optimización de sus “vacas lecheras”, muchas empresas más pequeñas están aprovechando la oportunidad mientras ésta exista. Pero ¿qué movimiento es el correcto? ¿Debería estar salvaguardando lo que solía funcionar o experimentando para el crecimiento futuro?

Los expertos de Board of Innovation aconsejan evitar los extremos y, de ninguna manera, eliminar su presupuesto de innovación. Tampoco debe explorar nuevas oportunidades a expensas de su negocio existente. Ahora bien, hay que ser flexible. Eso significa que hay que proteger lo que funciona, pero a la vez hay que asegurarse de que se buscan nuevas vías de respaldo, pues no se deben ignorar las necesidades del consumidor ya que podría ocurrir que fueran atendidas por un competidor más ágil.

A este respecto, es interesante mencionar las 3 formas de innovación que señalaba Clayton M Christensen en su libro “The Prosperity Paradox”

Por si no lo conocéis, el profesor Christensen (fallecido el pasado enero) pertenecía a la Harvard Business School y es el padre de la teoría de la innovación disruptiva, es decir, el proceso por el cual un producto o servicio propulsado por la tecnología se afianza siendo más barato y accesible, de forma que es capaz de generar un nuevo mercado y desestabilizar a la competencia que antes dominaba el escenario.

Pues bien, C. Christensen señala tres tipos de innovación:

  • Innovación sostenible: el proceso de hacer mejor los productos actuales. Siendo importante, en mercados maduros genera poco crecimiento en la línea de nuevos puestos de trabajo, inversión en tecnología etc.
  • Innovación en eficiencia: cuando las empresas intentan hacer más con menos. Esta innovación no genera crecimiento pues su objetivo es exprimir al máximo los recursos con el fin de optimizar, por ejemplo, procesos. La ventaja de este tipo de innovación es que genera mayores flujos de caja, pero que deben ser bien invertidos puesto que por sí mismo nos generan crecimiento
  • Innovación creadora de mercados: desarrollar productos simples para no consumidores que, o bien no pueden permitirse los productos actuales, o no tienen acceso a los mismos. Este tipo de innovación crea nuevos mercados para nuevos consumidores. Este tipo de innovación sí genera crecimiento.

Sin duda alguna, posiciones conservadoras llevarían a realizar innovación sostenible o de eficiencia y ésa parece ser la línea que muchas empresas que están apostando por la innovación están llevando a cabo.

Posiblemente, ante un panorama de incertidumbre, se debería apostar por una aproximación a crear nuevos mercados. La crisis del covid-19 ha afectado a muchos sectores y ello les va a impedir acceder al producto inmobiliario tradicional (oficinas, compra o alquiler de vivienda, etc.). Por ello una apuesta por crear nuevos mercados daría cabida a ese nuevo mercado y, por tanto, generar nuevas fuentes de ingresos.

CONCLUSIONES

Parece razonable que cuando aparece una crisis que afecta al negocio, la mayoría de las empresas opten por frenar la inversión en crecimiento. Esto es así porque se considera un proceso lleno de incertidumbres y parece que los números lo ratifican pues algunos estudios señalan que sólo una de cada diez empresas consigue crear crecimiento rentable y sostenible.

Pero no tiene por qué ser el crecimiento una apuesta arriesgada. Las posibilidades de éxito de una oportunidad de crecimiento se pueden evaluar respondiendo a estas tres preguntas: ¿supone la oportunidad una desestabilización?, ¿es posible sacar rentabilidad de ella? y ¿dispongo de las capacidades necesarias para sacarla adelante? Respondiendo a estas preguntas es posible predecir de forma fiable qué oportunidades de crecimiento tendrán éxito y cuáles no.

Mi opinión es que la crisis del covid-19 nos ha demostrado que haber apostado por tecnología, haber innovado, haber explorado nuevos caminos habría sido de mucha ayuda para el sector inmobiliario.

Ahora a muchos, demasiados, les toca hacer los deberes como a ese estudiante que deja el estudio del examen para el final. Ese estudiante se la juega, porque es una apuesta a cara o cruz que salgan esos temas que has decidido que iban a caer en el examen. A lo mejor tiene suerte y se libra y aprueba con un “5 raspao” y llega la falsa confianza de que ha podido superarlo.

Pero en el mundo empresarial no es lo mismo. Porque otros han hecho los deberes y han podido capear el temporal mucho mejor, están ofreciendo a los clientes soluciones que tú, por no haber hecho tus deberes, no has ofrecido. Y porque cuando llegue la siguiente dificultad, porque os aseguroque llegará, te volverá a coger sin haber hecho nada.

Por ello os invito a probar, a investigar y, porque no, a errar. Porque como dijo el pasado mes de enero Jordi Mateo, Director de Desarrollo de Tecnitasa, en un panel en el que participaba dentro de la V Tribuna Inmoscòpia organizado por el Colegio de APIS de Cataluña: “El cambio puede producir errores, pero hay que intentarlo”.

Creo que aplicar la regla 70/20/10 puede ser una buena estrategia

¡¡A por ello!!

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